Светлана Белова, CRN/RE
Руководить компанией со штатом более 2 тыс. чел. — дело непростое и в спокойные времена. А уж когда на работу коллектива оказывают влияние еще и внешние факторы, такие как COVID-19, ответственность руководителя возрастает в разы. По мнению Роксаны Янборисовой, исполнительного вице-президента компании OCS Distribution, в кризисной ситуации важно не только следить за финансовыми показателями бизнеса, но и оказывать поддержку сотрудникам, давать им уверенность в будущем компании, сохранять корпоративную культуру и командный дух. Об этом она и рассказала нашим читателям.
CRN/RE: Пожалуй, самый распространенный вопрос: как пережили кризис?
Р. Я.: Я не говорила бы об этом как о свершившемся факте. Еще не пережили, переживаем. Конечно, карантин уже позади. Часть сотрудников уже вышли в офис — сейчас каждый решает сам, где будет работать. При этом в офисах созданы условия для соблюдения социальной дистанции, столы поделены на желтые и зелёные, cоставлен график посещения в соответствии с цветом стола. И пока вернулись в офис около 15% сотрудников — в основном те, у кого жилищные условия затрудняют работу дома. Ну и, конечно, коммерсанты уже выходят «в поля».
Честно скажу, на «старте», когда стало понятно, что эпидемии и изоляции не избежать, было очень тревожно. Даже было ощущение, что рынок может стремительно обрушиться. Мы просчитывали разные потенциально возможные сценарии развития ситуации. И, к счастью, пока она развивается в соответствии с оптимистичным прогнозом. Во втором квартале 2020 г. наш оборот вырос по сравнению с аналогичным периодом прошлого года — и это совсем не кризисные цифры. И это, конечно, радует. Но радоваться, что чёрт оказался не таким страшным, как мы его представляли, рано. Вирус продолжает шествие, и в некоторых странах мы видим отчетливую вторую волну. Однако она протекает легче, да и научились уже многому.
А тренд на облегчение сохранится или что-то повернет его вспять? Существует большое количество прогнозов медицинских компаний, аналитических агентств, научных организаций... Но прогнозы работают плохо. И реально никто не понимает, как будет развиваться ситуация и как в итоге поведет себя экономика. В прямом эфире Максим Сорокин, председатель совета директоров OCS Distribution, рассуждал, можно ли происходящее назвать кризисом? Ведь даже природа нынешней ситуации не такая, как у предыдущих кризисов — не экономическая. Поэтому мы считаем, что это «испытание со всеми признаками кризиса».
Р. Я.: Я не говорила бы об этом как о свершившемся факте. Еще не пережили, переживаем. Конечно, карантин уже позади. Часть сотрудников уже вышли в офис — сейчас каждый решает сам, где будет работать. При этом в офисах созданы условия для соблюдения социальной дистанции, столы поделены на желтые и зелёные, cоставлен график посещения в соответствии с цветом стола. И пока вернулись в офис около 15% сотрудников — в основном те, у кого жилищные условия затрудняют работу дома. Ну и, конечно, коммерсанты уже выходят «в поля».
Честно скажу, на «старте», когда стало понятно, что эпидемии и изоляции не избежать, было очень тревожно. Даже было ощущение, что рынок может стремительно обрушиться. Мы просчитывали разные потенциально возможные сценарии развития ситуации. И, к счастью, пока она развивается в соответствии с оптимистичным прогнозом. Во втором квартале 2020 г. наш оборот вырос по сравнению с аналогичным периодом прошлого года — и это совсем не кризисные цифры. И это, конечно, радует. Но радоваться, что чёрт оказался не таким страшным, как мы его представляли, рано. Вирус продолжает шествие, и в некоторых странах мы видим отчетливую вторую волну. Однако она протекает легче, да и научились уже многому.
А тренд на облегчение сохранится или что-то повернет его вспять? Существует большое количество прогнозов медицинских компаний, аналитических агентств, научных организаций... Но прогнозы работают плохо. И реально никто не понимает, как будет развиваться ситуация и как в итоге поведет себя экономика. В прямом эфире Максим Сорокин, председатель совета директоров OCS Distribution, рассуждал, можно ли происходящее назвать кризисом? Ведь даже природа нынешней ситуации не такая, как у предыдущих кризисов — не экономическая. Поэтому мы считаем, что это «испытание со всеми признаками кризиса».
CRN/RE: Многие ваши коллеги утверждают, что на карантине эффективность работы резко сократилась, в том числе, из-за перевода общения в онлайн. Согласны с ними?
Р. Я.: Не согласна. Работа через онлайн-средства общения намного эффективнее, особенно при проведении многолюдных совещаний, чем встречи вживую. Правило одного микрофона в онлайне дисциплинирует: у каждого есть возможность высказаться. Не то что в ситуации, когда в одной комнате собираются 20 человек и спорят, перебивая друг друга.
Нам настолько понравился этот формат, что после окончательного выхода из карантина планируем сохранить практику проведения больших совещаний в онлайне. Хотя бы потому, что собрать большое совещание в офлайновой жизни нередко весьма небыстро: кто-то в командировке, кто-то в отпуске и т. д. А в онлайне присутствуют все и всегда. Из интернета нельзя уехать в командировку или отпуск. Поэтому важное и срочное совещание просто назначается на «завтра», и все на нем присутствуют.
Если же говорить не только о средствах коммуникации, но о работе на «удаленке» вообще, то мы даже не ожидали, что она может быть такой эффективной. В последние дни перед уходом на карантин мы думали, какие проекты придется приостановить или отложить до выхода в офис... Казалось, что какие-то вещи нельзя будет сделать, если все будут сидеть по домам. Но по факту ни один из проектов не остановился, мы не просто смогли сделать все, что планировалось, но и часть наших идей «стартовали и поехали» быстрее, чем мы рассчитывали, задумывая их в офлайне.
Р. Я.: Не согласна. Работа через онлайн-средства общения намного эффективнее, особенно при проведении многолюдных совещаний, чем встречи вживую. Правило одного микрофона в онлайне дисциплинирует: у каждого есть возможность высказаться. Не то что в ситуации, когда в одной комнате собираются 20 человек и спорят, перебивая друг друга.
Нам настолько понравился этот формат, что после окончательного выхода из карантина планируем сохранить практику проведения больших совещаний в онлайне. Хотя бы потому, что собрать большое совещание в офлайновой жизни нередко весьма небыстро: кто-то в командировке, кто-то в отпуске и т. д. А в онлайне присутствуют все и всегда. Из интернета нельзя уехать в командировку или отпуск. Поэтому важное и срочное совещание просто назначается на «завтра», и все на нем присутствуют.
Если же говорить не только о средствах коммуникации, но о работе на «удаленке» вообще, то мы даже не ожидали, что она может быть такой эффективной. В последние дни перед уходом на карантин мы думали, какие проекты придется приостановить или отложить до выхода в офис... Казалось, что какие-то вещи нельзя будет сделать, если все будут сидеть по домам. Но по факту ни один из проектов не остановился, мы не просто смогли сделать все, что планировалось, но и часть наших идей «стартовали и поехали» быстрее, чем мы рассчитывали, задумывая их в офлайне.
CRN/RE: У вас действительно за время карантина стартовало большое количество проектов. Почему именно в это время?
Р. Я.: В принципе, запуск всех этих проектов было требованием времени. Часть из них, например, «Зубрит», были задуманы и до пандемии существовали в фоновом режиме. Но весной этого года развитие направлений, так или иначе связанных с цифровизацией, ускорилось стократно. Поэтому проекты, которые лежали в загашниках или планировались на будущее, буквально «взлетели». Новая реальность потребовала новых методов работы. И все задумки, которые существовали в виде «надо бы сделать когда-нибудь», вдруг очень быстро реализовались.
И сейчас основное направление развития нашей компании — переход в цифру. Мы хотим стать digital-компанией. А это означает существенную перестройку менталитета и кардинальное изменение скорости взаимодействия с миром. Ведь сегодня именно скорость — самый главный фактор успеха: в XXI веке не большие поедают маленьких, а быстрые — медленных. И, что греха таить, любая крупная компания — это огромный неповоротливый организм. И наша главная задача сейчас — максимально ускориться, научиться действовать не как большой слон, а как юркая мышка, не идти «только вперед», как огромный лайнер, а шнырять, как маленькая лодочка.
И мы понимаем, что только переход в цифру поможет нам стать более легкими и быстрыми. Поэтому сейчас очень много внимания уделяем повышению уровня внутренней прозрачности, созданию единого информационного поля, в котором разные подразделения компании могут более эффективно взаимодействовать друг с другом. Кстати, за время карантина мы внедрили несколько программных инструментов коллективной работы, проектной работы. И это уже дает очень мощный синергетический эффект. И, я уверена, в будущем мы сможем получить очень много дивидендов от этой перестройки.
Мы научились на «удаленке» вводить в курс дела новых сотрудников. Не знаю, как у коллег по цеху, но у нас за время карантина не только не сократился штат, но и появились новые вакансии. И ввести нового сотрудника в курс дела онлайн оказалось очень неординарной задачей. Но мы и её научились решать.
Если говорить о сотрудниках, то мы в период карантина проводили периодические опросы, чтобы собрать самые удачные дистанционные практики, применяемые в разных подразделениях. Для всех карантин случился внезапно. С того момента, как стало понятно, что эпидемии не миновать, до момента, когда все реально ушли на «удаленку», прошло очень мало времени. И было бы неправдой сказать, что мы смогли всё продумать, создали регламенты, сказали сотрудникам, что делать, а что нет. Мы очень многого не успели. Поэтому в большинстве случаев руководители подразделений принимали решения, опираясь на здравый смысл и собственное понимание, как строить работу, повышать эффективность, поддерживать боевой дух сотрудников и т.д. И каждый находил свои решения
И мы начали собирать лучшие практики и «дистрибьютировать» их тем руководителям подразделений, которые пока этого не делали. У каждого из них мы узнавали, что он предпринял в той или иной ситуации, и предлагали попробовать то, что показывает хорошие результаты в соседнем отделе.
И сейчас мы хотим на базе этих лучших практик создать гайдбук, передать накопленный опыт всем нашим руководителям, дать им лайфхаки, рассказать, что действительно хорошо работает, что помогает рядовым сотрудникам, и чем, возможно, они не довольны.
Конечно, рано или поздно мы все выйдем в офис. Но уже никогда не вернемся к прошлой жизни. Поэтому сейчас мы проводим исследование, где мы можем и даже должны применять методы удаленной работы. Ситуация, в которой мы все оказались, отличается от предыдущих кризисов тем, что в этот раз жизнь полностью изменилась. Те инсайты, которые случились с нами за время карантина, это не что-то, что прошло и закончилось. Это то, что останется с нами. И удаленная работа теперь станет постоянным элементом нашей жизни. И теперь надо использовать всё, что произошло, чему мы научились. Необходимо разрабатывать новые стандарты и увязывать их с повседневной жизнью. Думаю, что теперь работа будет эдаким миксом «удалёнки» и присутственных дней. И это потребует перестройки всего: от бизнес-процессов до рабочих мест — например, сейчас мы задумываемся о создании коворкинговых зон внутри офисов.
И мы хотим, чтобы эти изменения были действительно комфортными для всех, кто работает в компании. Поэтому мы планируем целую серию опросов (часть уже проведена, часть еще впереди) сотрудников, чтобы посмотреть на ситуацию их глазами, а не только глазами руководителей. И вырабатывать внутренние трансформации мы будем опираясь на совокупность полученных данных. У нас работают очень активные люди, мы всегда получаем отличный отклик на опросы и массу ценной информации.
Р. Я.: В принципе, запуск всех этих проектов было требованием времени. Часть из них, например, «Зубрит», были задуманы и до пандемии существовали в фоновом режиме. Но весной этого года развитие направлений, так или иначе связанных с цифровизацией, ускорилось стократно. Поэтому проекты, которые лежали в загашниках или планировались на будущее, буквально «взлетели». Новая реальность потребовала новых методов работы. И все задумки, которые существовали в виде «надо бы сделать когда-нибудь», вдруг очень быстро реализовались.
И сейчас основное направление развития нашей компании — переход в цифру. Мы хотим стать digital-компанией. А это означает существенную перестройку менталитета и кардинальное изменение скорости взаимодействия с миром. Ведь сегодня именно скорость — самый главный фактор успеха: в XXI веке не большие поедают маленьких, а быстрые — медленных. И, что греха таить, любая крупная компания — это огромный неповоротливый организм. И наша главная задача сейчас — максимально ускориться, научиться действовать не как большой слон, а как юркая мышка, не идти «только вперед», как огромный лайнер, а шнырять, как маленькая лодочка.
И мы понимаем, что только переход в цифру поможет нам стать более легкими и быстрыми. Поэтому сейчас очень много внимания уделяем повышению уровня внутренней прозрачности, созданию единого информационного поля, в котором разные подразделения компании могут более эффективно взаимодействовать друг с другом. Кстати, за время карантина мы внедрили несколько программных инструментов коллективной работы, проектной работы. И это уже дает очень мощный синергетический эффект. И, я уверена, в будущем мы сможем получить очень много дивидендов от этой перестройки.
Мы научились на «удаленке» вводить в курс дела новых сотрудников. Не знаю, как у коллег по цеху, но у нас за время карантина не только не сократился штат, но и появились новые вакансии. И ввести нового сотрудника в курс дела онлайн оказалось очень неординарной задачей. Но мы и её научились решать.
Если говорить о сотрудниках, то мы в период карантина проводили периодические опросы, чтобы собрать самые удачные дистанционные практики, применяемые в разных подразделениях. Для всех карантин случился внезапно. С того момента, как стало понятно, что эпидемии не миновать, до момента, когда все реально ушли на «удаленку», прошло очень мало времени. И было бы неправдой сказать, что мы смогли всё продумать, создали регламенты, сказали сотрудникам, что делать, а что нет. Мы очень многого не успели. Поэтому в большинстве случаев руководители подразделений принимали решения, опираясь на здравый смысл и собственное понимание, как строить работу, повышать эффективность, поддерживать боевой дух сотрудников и т.д. И каждый находил свои решения
И мы начали собирать лучшие практики и «дистрибьютировать» их тем руководителям подразделений, которые пока этого не делали. У каждого из них мы узнавали, что он предпринял в той или иной ситуации, и предлагали попробовать то, что показывает хорошие результаты в соседнем отделе.
И сейчас мы хотим на базе этих лучших практик создать гайдбук, передать накопленный опыт всем нашим руководителям, дать им лайфхаки, рассказать, что действительно хорошо работает, что помогает рядовым сотрудникам, и чем, возможно, они не довольны.
Конечно, рано или поздно мы все выйдем в офис. Но уже никогда не вернемся к прошлой жизни. Поэтому сейчас мы проводим исследование, где мы можем и даже должны применять методы удаленной работы. Ситуация, в которой мы все оказались, отличается от предыдущих кризисов тем, что в этот раз жизнь полностью изменилась. Те инсайты, которые случились с нами за время карантина, это не что-то, что прошло и закончилось. Это то, что останется с нами. И удаленная работа теперь станет постоянным элементом нашей жизни. И теперь надо использовать всё, что произошло, чему мы научились. Необходимо разрабатывать новые стандарты и увязывать их с повседневной жизнью. Думаю, что теперь работа будет эдаким миксом «удалёнки» и присутственных дней. И это потребует перестройки всего: от бизнес-процессов до рабочих мест — например, сейчас мы задумываемся о создании коворкинговых зон внутри офисов.
И мы хотим, чтобы эти изменения были действительно комфортными для всех, кто работает в компании. Поэтому мы планируем целую серию опросов (часть уже проведена, часть еще впереди) сотрудников, чтобы посмотреть на ситуацию их глазами, а не только глазами руководителей. И вырабатывать внутренние трансформации мы будем опираясь на совокупность полученных данных. У нас работают очень активные люди, мы всегда получаем отличный отклик на опросы и массу ценной информации.
CRN/RE: Получается, что коронавирус изменил не только правила игры на рынке, но менталитет ИТ-копаний?
Р. Я..: Менталитет действительно стал другим. Ведь все онлайн-средства связи появились не вчера. Но мало кто относился к ним по-настоящему серьезно до ситуации с карантином.
Простой пример. У нас уже очень давно была мечта собрать вместе всю компанию. Но в реальности никак не удавалось это осуществить — все-таки 27 городов. Собраться всем вместе в офлайне крайне сложно. А о подобной встрече в онлайне мы даже не думали: казалось, что без эффекта живого присутствия «говорящие головы» — это какой-то «эрзац».
И именно карантин заставил посмотреть на эту ситуацию по-другому. Мы первый раз в истории OCS собрали всех сотрудников компании, которые работают за компьютерами, и провели онлайн-мероприятие на более чем 1700 чел. Мы общались в прямом эфире, рассказывали всё, что хотелось рассказать: про текущую ситуацию, про то, как чувствует себя наш бизнес и куда идёт компания, о стратегии, структурных изменениях, задачах и целях. Для нас это было первое настолько масштабное мероприятие. Общались полдня, нам очень понравился такой формат встречи, а после нее мы получили большое количество позитивных отзывов от сотрудников. А потом мы отпразновали в онлайн всей компанией наш традиционный «оранжевый день» — день рождения компании. Принимали гостей, шутили и веселились. И онлайн-встречи всей компанией мы обязательно сделаем регулярными.
Р. Я..: Менталитет действительно стал другим. Ведь все онлайн-средства связи появились не вчера. Но мало кто относился к ним по-настоящему серьезно до ситуации с карантином.
Простой пример. У нас уже очень давно была мечта собрать вместе всю компанию. Но в реальности никак не удавалось это осуществить — все-таки 27 городов. Собраться всем вместе в офлайне крайне сложно. А о подобной встрече в онлайне мы даже не думали: казалось, что без эффекта живого присутствия «говорящие головы» — это какой-то «эрзац».
И именно карантин заставил посмотреть на эту ситуацию по-другому. Мы первый раз в истории OCS собрали всех сотрудников компании, которые работают за компьютерами, и провели онлайн-мероприятие на более чем 1700 чел. Мы общались в прямом эфире, рассказывали всё, что хотелось рассказать: про текущую ситуацию, про то, как чувствует себя наш бизнес и куда идёт компания, о стратегии, структурных изменениях, задачах и целях. Для нас это было первое настолько масштабное мероприятие. Общались полдня, нам очень понравился такой формат встречи, а после нее мы получили большое количество позитивных отзывов от сотрудников. А потом мы отпразновали в онлайн всей компанией наш традиционный «оранжевый день» — день рождения компании. Принимали гостей, шутили и веселились. И онлайн-встречи всей компанией мы обязательно сделаем регулярными.
CRN/RE: Как вам удается выстраивать кризисные коммуникации с таким огромным количеством сотрудников?
Р. Я.: Очень помогает то, что OCS как компания имеет длинную историю: мы можем просто сказать всем, что это не первый кризис, с которым сталкиваемся, и мы знаем, как с ними справляться. Кстати, Максим Сорокин так и сделал: просто рассказал, как мы пережили первый на нашей памяти кризис 1990 года. Тогда некоторые из тех, кто его слушал, еще и не родились. Рассказал и о том, как мы проходили все последующие. За плечами уже столько кризисов, и мы выжили. Мы знаем, благодаря чему выжили, знаем, что нужно делать, как проходить сложные периоды. Поэтому и сейчас уверены, что все будет хорошо, мы справимся, как бы ситуация ни развивалась. И, мне кажется, это было очень важно для всех, особенно для молодых или новых сотрудников.
Р. Я.: Очень помогает то, что OCS как компания имеет длинную историю: мы можем просто сказать всем, что это не первый кризис, с которым сталкиваемся, и мы знаем, как с ними справляться. Кстати, Максим Сорокин так и сделал: просто рассказал, как мы пережили первый на нашей памяти кризис 1990 года. Тогда некоторые из тех, кто его слушал, еще и не родились. Рассказал и о том, как мы проходили все последующие. За плечами уже столько кризисов, и мы выжили. Мы знаем, благодаря чему выжили, знаем, что нужно делать, как проходить сложные периоды. Поэтому и сейчас уверены, что все будет хорошо, мы справимся, как бы ситуация ни развивалась. И, мне кажется, это было очень важно для всех, особенно для молодых или новых сотрудников.
CRN/RE: Аналитики предполагают, что пандемия станет акселератором процесса перехода ИТ из мира, в котором «двигают» железо и ПО, в мир подписок и услуг. Но будет ли в это мире место для дистрибуции?
Р. Я.: Если честно, я пока не верю в мир, в котором не нужно будет передвигать железо и ПО. Сразу вспоминается «Москва слезам не верит»: «Через 20 лет не будет ни театра, ни кино, одно сплошное телевидение».
Так вот, я уверена, что такого не произойдет. И если мы идем в цифровизацию, это не значит, что «останется только телевидение». Никакая цифровизация не сможет заменить человеческое общение. Бизнес делают люди. И это никуда не исчезнет. Цифра ускоряет, облегчает процессы, дает нам больше данных для более глубокого анализа. Меняет менталитет, принципы и подходы. Но человек остается.
Что же касается вопроса «выживут ли в этом мире дистрибьюторы», то, насколько я помню, обсуждать скорую смерть ИТ-дистрибуции начали еще году в 1998. Но как мы видим, дистрибьюторы не только не умерли, но и становятся все более важными игроками ИТ-рынка. Агентство Context на основе исследования западного ИТ-рынка сделало ретроспективу развития дистрибуции с «доисторических» времен до сегодняшних дней и с перспективой на 5 лет. И в нем очень четко показано, что на каждой новой стадии развития ИТ-рынка дистрибьюторы играют все более важную роль, они развивают свой функционал и расширяют компетенции в самых разных сферах. На них все больше опираются с одной стороны вендоры, с другой стороны — партнеры. Все новые и новые сервисы как магнитом притягиваются к дистрибьюторам. Россия потихоньку идет по тому же пути. Именно поэтому я не верю, что дистрибьютору не найдется места на ИТ-рынке, даже если никто не будет двигать железо и ПО.
Дистрибьютор — очень гибкий и мобильный организм. Он постоянно модифицируется. Не бывает такого, чтобы у дистрибьютора годами ничего не происходило: изменения для нас — перманентный процесс. И сейчас рынок ждет, что дистрибьютор предложит еще больше сервисов, экспертизу, которую не может содержать каждая отдельно взятая партнёрская компания. И всё больше партнеров прибегают при решении разнообразных технологических и архитектурных вопросов к помощи дистрибьюторов. И это только один пример. Набор сервисов, которые дистрибьюторы предлагают партнерам, очень широк.
Например, когда мы решили «положить на бумагу» все сервисы, которые OCS предоставляет дилерам и вендорам, оказалось, что их около 100. Среди них есть и самые «банальные» — например, доставка товара, и те, которых когда-то не было, но которые уже стали привычными — например, хеджирование, и совсем новые. Если бы меня до этого момента попросили перечислить то, что мы делаем для партнеров, я, может быть, назвала бы 20 сервисов. А оказалось, что их 100! И расширением этого списка мы занимаемся постоянно.
Р. Я.: Если честно, я пока не верю в мир, в котором не нужно будет передвигать железо и ПО. Сразу вспоминается «Москва слезам не верит»: «Через 20 лет не будет ни театра, ни кино, одно сплошное телевидение».
Так вот, я уверена, что такого не произойдет. И если мы идем в цифровизацию, это не значит, что «останется только телевидение». Никакая цифровизация не сможет заменить человеческое общение. Бизнес делают люди. И это никуда не исчезнет. Цифра ускоряет, облегчает процессы, дает нам больше данных для более глубокого анализа. Меняет менталитет, принципы и подходы. Но человек остается.
Что же касается вопроса «выживут ли в этом мире дистрибьюторы», то, насколько я помню, обсуждать скорую смерть ИТ-дистрибуции начали еще году в 1998. Но как мы видим, дистрибьюторы не только не умерли, но и становятся все более важными игроками ИТ-рынка. Агентство Context на основе исследования западного ИТ-рынка сделало ретроспективу развития дистрибуции с «доисторических» времен до сегодняшних дней и с перспективой на 5 лет. И в нем очень четко показано, что на каждой новой стадии развития ИТ-рынка дистрибьюторы играют все более важную роль, они развивают свой функционал и расширяют компетенции в самых разных сферах. На них все больше опираются с одной стороны вендоры, с другой стороны — партнеры. Все новые и новые сервисы как магнитом притягиваются к дистрибьюторам. Россия потихоньку идет по тому же пути. Именно поэтому я не верю, что дистрибьютору не найдется места на ИТ-рынке, даже если никто не будет двигать железо и ПО.
Дистрибьютор — очень гибкий и мобильный организм. Он постоянно модифицируется. Не бывает такого, чтобы у дистрибьютора годами ничего не происходило: изменения для нас — перманентный процесс. И сейчас рынок ждет, что дистрибьютор предложит еще больше сервисов, экспертизу, которую не может содержать каждая отдельно взятая партнёрская компания. И всё больше партнеров прибегают при решении разнообразных технологических и архитектурных вопросов к помощи дистрибьюторов. И это только один пример. Набор сервисов, которые дистрибьюторы предлагают партнерам, очень широк.
Например, когда мы решили «положить на бумагу» все сервисы, которые OCS предоставляет дилерам и вендорам, оказалось, что их около 100. Среди них есть и самые «банальные» — например, доставка товара, и те, которых когда-то не было, но которые уже стали привычными — например, хеджирование, и совсем новые. Если бы меня до этого момента попросили перечислить то, что мы делаем для партнеров, я, может быть, назвала бы 20 сервисов. А оказалось, что их 100! И расширением этого списка мы занимаемся постоянно.
CRN/RE: А на что в этом изменившемся мире, по вашему мнению, стоит обратить внимание партнерам? Как пережить этот не похожий на прежние кризис?
Р. Я.: Мне кажется, для всех уже очевидно, что мир уходит в цифру. И сейчас это самое главное. Вендоры и дилеры неизбежно идут в цифру: кто-то медленнее, кто-то быстрее.
Заказчики тоже идут в цифру. Да, возможно, сейчас у них будет меньше денег, чем до кризиса. Но кризис показал, насколько важными стали информационные технологии. Возможно, если денег станет меньше, клиенты будут искать более бюджетные решения или создавать проекты «на сегодня», а не «на вырост». В то, что кто-то сознательно прекратит инвестиции в ИТ, я не верю. Наоборот, мне кажется, что при общем сокращении объема инвестиций клиенты скорее будут перераспределять бюджеты в пользу ИТ за счет других направлений.
Если же говорить о рекомендациях партнерам, как пережить кризис, то мы работаем с разными компаниями, и поэтому единого рецепта для всех не существует. Но самые важные вещи, которые нельзя игнорировать, и которые универсальны для любой компании, были озвучены Максимом Сорокиным.
Мы 25 лет говорим об этом. Кто хорошо себя чувствует в кризис и кто легко его переживает? Тот, у кого есть подушка безопасности. Если владельцы компании вынимают деньги из бизнеса, то каждый кризис компания, не имея собственных оборотных средств, ходит по грани. Потому что банки с радостью дают заемные средства тем, у кого есть собственные деньги. А тем, у кого их нет, займы дают очень неохотно. Это взаимосвязанный процесс: чем больше у компании собственных средств, тем легче, больше и свободнее она может получить кредит, и, как следствие, спокойнее пережить тяжёлые времена.
Никто из игроков рынка не умирает от голода. Любая компания может с легкостью пережить убыточные кварталы, которые у каждого случаются. А вот с кризисом неплатежей, который мгновенно превращается в снежный ком, справляются не все. Кризис ликвидности — вот что убивает компании.
Кстати, похожая ситуация происходит, когда владельцы ударяются в другую крайность — когда все, что заработано, инвестируют в новые направления. Развиваться, конечно, нужно, но нельзя обескровливать бизнес и оставлять его без копейки.
Не менее важно в нынешней ситуации умение выстраивать и поддерживать хорошие партнерские отношения. В моем понимании это уважительные доверительные отношения, открытость — это дать партнёру возможность понять, что у тебя на самом деле происходит, это значит быть адекватным и предсказуемым. С такой позицией на рынке любой кризис пережить гораздо проще. Потому что те, с кем работаешь, будут ценить и поддерживать тебя как партнера.
И предыдущие кризисы, и нынешняя пандемия показали, насколько неравномерно страдают сегменты даже внутри одного ИТ-рынка: какие-то глубоко провалились, другие взлетели до небес. Поэтому для компаний очень важна диверсификация бизнеса. И четкое позиционирование себя на рынке: необходимо понимать, кто ты, какие у тебя вектор движения, цели и задачи, что ценного ты можешь предложить рынку. Только в этом случае ты можешь сосредоточиться на развитии самого главного.
В принципе, пандемия не принесла ничего нового в правила выживания и успеха на рынке. Единственное просветление — то, о чем мы уже говорили: дистанционная работа — это не снижение эффективности, а, наоборот, её повышение. И, конечно, понимание, что к старой жизни мы уже не вернемся. Да и не хотим туда возвращаться.
Оригинал интервью на CRN/RE
Р. Я.: Мне кажется, для всех уже очевидно, что мир уходит в цифру. И сейчас это самое главное. Вендоры и дилеры неизбежно идут в цифру: кто-то медленнее, кто-то быстрее.
Заказчики тоже идут в цифру. Да, возможно, сейчас у них будет меньше денег, чем до кризиса. Но кризис показал, насколько важными стали информационные технологии. Возможно, если денег станет меньше, клиенты будут искать более бюджетные решения или создавать проекты «на сегодня», а не «на вырост». В то, что кто-то сознательно прекратит инвестиции в ИТ, я не верю. Наоборот, мне кажется, что при общем сокращении объема инвестиций клиенты скорее будут перераспределять бюджеты в пользу ИТ за счет других направлений.
Если же говорить о рекомендациях партнерам, как пережить кризис, то мы работаем с разными компаниями, и поэтому единого рецепта для всех не существует. Но самые важные вещи, которые нельзя игнорировать, и которые универсальны для любой компании, были озвучены Максимом Сорокиным.
Мы 25 лет говорим об этом. Кто хорошо себя чувствует в кризис и кто легко его переживает? Тот, у кого есть подушка безопасности. Если владельцы компании вынимают деньги из бизнеса, то каждый кризис компания, не имея собственных оборотных средств, ходит по грани. Потому что банки с радостью дают заемные средства тем, у кого есть собственные деньги. А тем, у кого их нет, займы дают очень неохотно. Это взаимосвязанный процесс: чем больше у компании собственных средств, тем легче, больше и свободнее она может получить кредит, и, как следствие, спокойнее пережить тяжёлые времена.
Никто из игроков рынка не умирает от голода. Любая компания может с легкостью пережить убыточные кварталы, которые у каждого случаются. А вот с кризисом неплатежей, который мгновенно превращается в снежный ком, справляются не все. Кризис ликвидности — вот что убивает компании.
Кстати, похожая ситуация происходит, когда владельцы ударяются в другую крайность — когда все, что заработано, инвестируют в новые направления. Развиваться, конечно, нужно, но нельзя обескровливать бизнес и оставлять его без копейки.
Не менее важно в нынешней ситуации умение выстраивать и поддерживать хорошие партнерские отношения. В моем понимании это уважительные доверительные отношения, открытость — это дать партнёру возможность понять, что у тебя на самом деле происходит, это значит быть адекватным и предсказуемым. С такой позицией на рынке любой кризис пережить гораздо проще. Потому что те, с кем работаешь, будут ценить и поддерживать тебя как партнера.
И предыдущие кризисы, и нынешняя пандемия показали, насколько неравномерно страдают сегменты даже внутри одного ИТ-рынка: какие-то глубоко провалились, другие взлетели до небес. Поэтому для компаний очень важна диверсификация бизнеса. И четкое позиционирование себя на рынке: необходимо понимать, кто ты, какие у тебя вектор движения, цели и задачи, что ценного ты можешь предложить рынку. Только в этом случае ты можешь сосредоточиться на развитии самого главного.
В принципе, пандемия не принесла ничего нового в правила выживания и успеха на рынке. Единственное просветление — то, о чем мы уже говорили: дистанционная работа — это не снижение эффективности, а, наоборот, её повышение. И, конечно, понимание, что к старой жизни мы уже не вернемся. Да и не хотим туда возвращаться.
Оригинал интервью на CRN/RE
